CIO-Interview: «Die Gen Z ist sich bewusst, dass sie ­etwas wert ist»

«Swiss IT Magazine»: Die Post, respektive besonders die IT der Post, gibt sich grosse Mühe, sich als attraktiven IT-Arbeitgeber zu positionieren und kommuniziert das auch aktiv. Fangen wir doch gleich bei Ihnen selbst an – was gefällt Ihnen an Ihrem Job und dem Unternehmen besonders gut?
Wolfgang Eger: Was mir besonders gefällt – und das ist etwas, das man als Aussenstehender wohl unterschätzt –, ist die Heterogenität innerhalb der Post. Wir sind ein grosser Konzern mit vielen speziellen Bereichen wie Postauto, der Logistik, Postfinance und den vielen Tochterfirmen. Was die IT angeht, ist das nicht nur bezüglich der Anzahl Mitarbeiter, sondern vor allem bezüglich der vielen Themen spannend. In unserer IT finden Sie fast alles, abgesehen von Mainframes. Die meisten Leute, die uns neu kennenlernen, finden vor allem das interessant, denn es gibt viele verschiedene Entwicklungsmöglichkeiten.

Und die IT ist bekanntermassen ein abteilungsübergreifendes Fach, das in allen Geschäftsbereichen grosse Relevanz hat. Können Sie uns einen Überblick über Ihre Rolle und all Ihre Verantwortungsbereiche geben?
Als CIO bin ich für die ganze IT innerhalb des Post-Konzerns verantwortlich. Nicht dazu zählt Postfinance, wo es einen Kollegen gibt, der die Verantwortung innehat. Genauso wie bei einzelnen Tochterfirmen wie etwa Klara, bei denen andere Kollegen die IT verantworten. Mit meinen 1400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einigen hundert Externen bin ich für das Zusammenbringen von allen Bereichen und der Digitalisierung des ganzen Konzerns zuständig. Ich sitze in dieser Rolle in der Konzernleitung, berichte direkt an unseren CEO Roberto Cirillo und bin damit nicht nur in der eigentlichen IT, sondern auch in der Weiterentwicklung des Konzerns als Mitgestalter aktiv. Das ist gut, denn so bleibe ich nahe an der Weiterentwicklung der Digitalisierung der verschiedenen Geschäftsbereiche.


Nach wie vor unterscheidet sich diese Positionierung des IT-Verantwortlichen in Unternehmen – der IT diese grosse Relevanz zuzusprechen und den CIO in die Geschäftsleitung zu setzen, ist noch keine Selbstverständlichkeit. Ist das in Ihren Augen eine Notwendigkeit für Erfolg?
Für Unternehmen, die die Themen IT und Digitalisierung wirklich ernst nehmen wollen, ist das in meinen Augen eine Notwendigkeit, ja. Ich will nicht sagen, dass es schlecht ist, wenn die IT beim CFO oder im Einkauf angesiedelt ist. Aber für die Post ist unser Modell sicher das Richtige.

Warum genau?
Wir wollen die Post vom Weg von gestern auf den Weg von morgen bringen. Dazu müssen wir uns in gewissen Bereichen neu erfinden. Und da ist Digitalisierung eben überall mit drin.

Geht das nicht der ganzen Wirtschaft so? Wer dieses Bewusstsein als Unternehmen heute noch nicht hat, ist doch ehrlicherweise schon zu spät dran.
Es kommt schon auf die Grössenordnung an. Vor Jahrzehnten habe ich mal in einem Stahlbetrieb gearbeitet. Dort ist das Thema Digitalisierung in der Produktion nicht so relevant, sondern wenn dann eher im Planungsprozess. Wenn Sie mich nun fragen würden, ob ein solcher Betrieb den CIO in der Geschäftsleitung haben soll, müsste ich nochmal drüber nachdenken. Die Frage ist doch, wie stark Digitalisierung das Geschäftsmodell selbst verändert. Und bei uns passiert das definitiv – denn wenn Briefe nicht mehr nur physisch, sondern auch digital zugestellt werden, verändert sich unser Geschäftsmodell.


Sie haben es schon erwähnt: In Ihrer IT arbeiten 1400 Festangestellte. Diese verteilen sich über verschiedene Standorte in der Schweiz und einen Aussenstandort in Lissabon. Welche Aufgaben haben die verschiedenen Standorte, wie ist das alles strukturiert?
Der Hauptstandort ist in Bern. Weitere Standorte befinden sich in Neuchâtel, Bellinzona und Lissabon. Neu kam jüngst noch ein Standort in Lausanne hinzu. Das sind sowohl Entwicklungs- als auch Betriebsstandorte mit unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen. Insgesamt arbeiten an allen Aussenstandorten knapp 200 Mitarbeitende, also 14 Prozent der IT-Belegschaft. Das soll erweitert werden auf 20 bis 25 Prozent. Für uns ein wichtiger Schritt betreffend Fachkräftemangel.

Also geht’s bei den Aussenstandorten vor allem um mehr Einzugsgebiet für Fachkräfte?
Ja, es geht definitiv nicht um billige Arbeitskräfte oder die Verlagerung von Arbeitskräften ins Ausland. Das liegt natürlich im ersten Moment nahe, aber wir haben im Fall von Lissabon keinen einzigen Arbeitsplatz aus der Schweiz dorthin verlegt. Das zeigt sich auch an den Job-Profilen, die wir an all diesen Standorten suchen: Diese Expertenprofile finden wir nicht in ausreichender Zahl am Standort Bern.

Warum liegt ein so grosser Fokus auf dem Tessin und der Westschweiz?
Wir haben entsprechende Analysen gemacht, wo es in der Schweiz ein gutes Verhältnis von nicht erschlossenen Fachkräften gibt.

Auffällig ist durchaus, dass damit der grösste Teil der östlichen Hälfte der Schweiz nicht abgedeckt ist.
Wir haben uns Zürich und die Ostschweiz natürlich auch angeschaut. Besonders Zürich bietet viele Arbeitskräfte, aber der Bedarf ist ebenfalls sehr gross. Wir haben uns bei der Analyse also nicht auf die Anzahl der Fachkräfte, sondern auf Angebot und Nachfrage konzentriert.


Zurück zu Ihren vielen IT-Angestellten, die sowohl Betrieb als auch Entwicklung machen. Wie ist das zahlenmässig aufgeteilt?
Ganz genau lässt sich das nicht sagen, weil auch wir vor einiger Zeit auf das Dev­Ops-Modell umgestiegen sind, wo man bewusst keine Trennung zwischen Betrieb und Entwicklung macht. Was man aber sagen kann: Der Infrastruktur-Bereich mit Datacenters, Workplace, Netzwerke und so weiter umfasst etwa 450 Mitarbeiter.

Besser in Zahlen zu fassen ist sicher die Hardware, um die sich diese Angestellten kümmern. Was steht an Hardware bei der Post?
Wir betreiben rund 6000 Server in eigenen Rechenzentren, daneben haben wir einen Cloud- und SaaS-Anteil von etwa 15 Prozent. Weiter sprechen wir von etwa 1000 Applikationen, die wir nutzen. Dazu kommen die rund 28’000 Clients.

Diesen Betrieb übernehmen Sie komplett selbst mit Ihren 1400 Leuten, richtig? Oder arbeiten Sie hier auch mit externen Dienstleistern?
Das machen wir alles selbst, externe Partner kommen bei Projekten oder Unterstützungsarbeiten dazu. Diese Zahl schwankt zwischen 300 und 500 Leuten, je nach Situation.

Die IT der Post bemüht sich wie eingangs erwähnt aktiv darum, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Unter anderem beschreiten Sie neue Wege, was Arbeitsmodelle angeht. Fangen wir vorne an: Wie ist denn die Home-Office-Regelung in der IT der Post?
Wie viele andere Grosskonzerne haben wir festgelegt, dass der primäre Arbeitsfokus im Büro sein soll. Wir ermöglichen unseren Mitarbeitern aber, zwei bis drei Tage pro Woche von zuhause aus zu arbeiten. Gewisse Arbeiten, zum Beispiel, wenn es um physische Hardware geht, können nur am Arbeitsplatz erledigt werden. Und natürlich ist der zwischenmenschliche Austausch wichtig, den wir so auch unterstützen. Wir arbeiten da also ähnlich wie viele andere Grosskonzerne.

Drei Tage pro Woche ist aber doch recht grosszügig.
Es liegt immer auch in der Verantwortung der Teams und des Vorgesetzten, hier die richtige Balance zu finden und den Anteil an Home Office je nach Tätigkeit sinnvoll auszugestalten.


Und dann gibt es bei der Post-IT ja noch die spezielle Option, aus dem Ausland zu arbeiten – die sogenannte Workation. Das halbjährige Pilotprojekt, welches jüngst abgeschlossen wurde, war laut Ihrer Unternehmenskommunikation höchst erfolgreich und wird nun nahtlos weitergeführt.
Genau, nach dem Abschluss des Pilotprojekts haben wir das mittlerweile in den normalen Betrieb überführt.

Nachdem das nun öffentlich gemacht und wie ich vermute auch innerhalb Ihrer Abteilung nochmal breiter kommuniziert wurde: Gab es da nochmal einen Ansturm auf das Angebot?
Das grosse Echo kam bereits, als wir das im August 2023 kommuniziert hatten. Und bis heute gibt es etwa 100 Mitarbeiter, die das schon gemacht haben oder das in den kommenden Wochen machen werden.

Wie ist das Feedback aus Ihrer Belegschaft?
Wir haben sowohl von den Mitarbeitern selbst als auch von den Teams, aus welchen Leute Workation gemacht haben, ausschliesslich positives Feedback bekommen. Darum auch die Entscheidung, das in der IT weiterzuführen. Bei vielen Mitarbeitern gibt es hier wirklich ein Bedürfnis. Und ich muss gestehen: Da waren für mich auch interessante Einsichten dabei, wer das nutzt.

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse aus Ihrer Sicht?
Es gibt vor allem zwei interessierte Populationen. Die erste haben wir erwartet – das sind die Mitarbeiter, die Kinder haben und die langen Schulferien entsprechend gestalten wollen. Man kennt das: Die Schulferien sind länger als im Betrieb und nicht alle haben die Möglichkeiten, für die richtige Betreuung zu sorgen.


Und die zweite Gruppe?
Das war etwas überraschender für uns und dazu gab es davor auch keine Untersuchungen: Der Bedarf von Mitarbeitern, die internationale Beziehungen pflegen. Für diese ist es etwa eine wunderbare Möglichkeit, öfter und länger Zeit mit ihrer Verwandtschaft im Ausland verbringen zu können. Das ist ein wichtiger Beweggrund für viele, die das genutzt haben.

Die Idee und die Initiative für Workation ging aber von einer dritten Gruppe innerhalb Ihrer Belegschaft aus, wie Sie an einer Pressekonferenz erklärt haben. Nämlich von einer Gruppe jüngerer Angestellter, konkret einem Beratungs-Board aus Personen der Generation Z.
Ja, die haben das eingebracht. Der Input war, dass wir als attraktiver Arbeitgeber für diese Generation flexibler sein müssen, was Arbeitsbedingungen angeht. Das Interesse für die Nutzung kommt aber wie eben erwähnt lange nicht nur aus der Generation Z, das war eine spannende Erweiterung und ich bin dankbar für die Impulse, welche die Generation Z hier gesetzt hat. Das zeigt auch, dass sie eben nicht nur an sich selbst denkt, sondern etwas einbringt, das für viele Mitarbeiter ein Wunsch ist.

Natürlich ist das grundsätzlich innovativ, aber die Post ist nicht das einzige Unternehmen, das Workation ermöglicht. Einzigartig ist für mich etwas anderes: Ich habe noch nie mit einem CIO gesprochen, der ein Beratungsgremium aus Gen-Z-Vertretern hat. Diese Generation hat medial einen schlechten Ruf, man liest immer wieder von Faulheit, hohen Ansprüchen, mangelndem Fleiss. Sie stehen hier offenbar in engem Kontakt und hören auch bewusst auf diese Generation. Wie erleben Sie diese Mitarbeiter?
Ich fühle mich da immer an mich selbst erinnert. Wir sind schliesslich alle einmal durch diesen Generationswechsel gegangen und man hatte damals oft das Gefühl, dass einen die Älteren nicht verstehen. Man muss wirklich versuchen zu verstehen, was die Ideen, Befürchtungen und Wünsche dieser Generation sind – das ist eigentlich schon alles, was ich mache. Einige der Vorstellungen muss man dann in einen grösseren Kontext setzen, damit sie Sinn ergeben. Ich erachte diesen Austausch für sehr befruchtend und es kommt wiederum auch immer wieder zu Aha-Momenten bei den Gen-Z-Mitarbeitern.

Haben Sie da ein Beispiel?
Ich halte 100 Prozent Remote-Arbeit für keine gute Sache, das haben wir beispielsweise besprochen. Denn ich habe für mich als Verantwortlicher noch nicht verstanden, wie ich meine Mitarbeiter bezüglich Kultur und gemeinsamem Verständnis wirklich erreiche. Hier gibt es einen notwendigen Austausch, bei dem wir besprechen, was der gemeinsame und richtige Weg ist. Die Workation ist ein Ergebnis aus diesen Gesprächen.


Wie oft treffen Sie sich mit dem Gen-Z-Board und wie kann man sich diesen Austausch vorstellen?
Wir besprechen uns alle vier Wochen. Im Board sitzen neben mir sechs freiwillige Gen-Z-Vertreter aus unterschiedlichsten IT-Bereichen sowie ein Mitarbeiter aus dem IT-Management. Wir planen jeweils, was wir in der kommenden Sitzung besprechen, für die ich dann etwas vorbereite oder die Generation Z bitte, sich mit einem bestimmten Thema auseinanderzusetzen. Dann schauen wir, ob wir daraus etwas ableiten oder Neues ausprobieren können. Wir planen das von Thema zu Thema neu, um Probleme zu lösen, neue Ideen einzubringen und so weiter.

Wie sieht der Prozess bei einem solchen Vorstoss aus?
Sie haben es vorhin schon angesprochen – man liest, dass die Gen Z nicht arbeiten will oder die Identifikation schwierig ist. Daher habe ich sie einmal gebeten, sich zusammenzusetzen und sich zu fragen, was ihnen in ihrem Wertesystem wichtig ist. Neben den schon besprochenen Themen wie Flexibilität und Work-Life-Balance kam da etwa das Thema des Purpose – also die Frage: Wofür ist meine Arbeit wirklich gut? Das ist ein starker Kontrast zur Arbeitswelt vor 50 Jahren, wo es darum ging, einfach nur seinen Job zu machen. Die Gen Z hat da eine andere Erwartungshaltung. Ich nehme dieses Thema nun auf und stelle mir die Frage, wie ich die Vorgesetzten dieser Leute dazu bewegen kann, bewusster damit umzugehen. Also etwa einen Weg aufzeigen zu können, wenn jemand von seinem bisherigen Weg abweichen will, um diesen Purpose besser abgebildet zu haben.

Welche Massnahmen zieht das für Sie dann nach sich?
Wir machen regelmässige Workshops mit den Vorgesetzten, und demnächst wird die Generation Z für dieses Thema bei einem solchen miteinbezogen. Sie gestalten dann einen Workshop für ihre Vorgesetzten zum Thema Wertesystem. Denn diese wiederum müssen wissen, was da auf sie zukommt. Man muss sich bewusst machen, dass 2027 der Tipping Point kommt: Dann arbeiten voraussichtlich mehr Leute aus den Generationen Y und Z als aus der Generation X und den Baby Boomern bei uns. Wir müssen die Zeit bis dahin nutzen, um uns vorzubereiten und das Bewusstsein in der Führungsmannschaft zu schaffen.


Der Austausch mit der Generation Z erscheint mir hier sinnvoll – denn die Generation Y scheint zwar ähnliche Ansprüche zu haben, getraut sich aber nicht gleichermassen wie die Generation Z, diese lauthals zu kommunizieren.
…und sie hat den Vorteil, dass es in gewissen Branchen das akute Problem des Fachkräftemangels gibt. In dieser Dynamik kommt viel zusammen: Das Bewusstsein der Gen Z, dass sie etwas wert ist und dass sie andere Wertevorstellungen hat. Parallel haben wir den Baby-Boomer-Effekt, mit dem viele Mitarbeiter in die Pensionierung gehen. Ich bin überzeugt, dass wir in den nächsten fünf bis zehn Jahren einen grossen Wandel erleben werden, wie wir als Unternehmen arbeiten. Wir bereiten uns bei der Post heute schon bewusst darauf vor.

Zum Unternehmen

In ihrer heutigen Form gibt es die Schweizerische Post seit dem Jahr 1998, die Unternehmensgeschichte geht zurück auf die Gründung der Bundespost im Jahr 1849. Bis heute geht die Post bekanntermassen ihrem ursprünglichen Kerngeschäft nach – im Jahr 2023 lieferte sie 1,6 Milliarden Briefe und 185 Millionen Pakete aus. Immer stärker engagiert sich der Bundesbetrieb jedoch auch im Bereich der digitalen Dienstleistungen, beispielsweise mit der Beteiligung am Unternehmen Klara, das KMU-Business-Software entwickelt. Die Schweizerische Post beschäftigt heute rund 46’000 Mitarbeitende.